ORQAMENTAR: GERIR NUMA LOGICA DE FUTURO
Dm acompanhamento activo das actividades e das decisoes pressupoe a existencia de previsoes e
orgamentos. entendidos estes como a avaliagao e a preparagao do futuro.
Assim, no processo de gestao orgamental interessa nao apenas a avaliagao do que vai ou ira acontecer
(prognostico), mas tambem dos resultados que se irao realizar (objectivos) e da forma e meios com
que serao realizados (programas). Porque cada um destes elementos pode condicionar a estrutura do
orgamento e seu futuro acompanhamento, vejamos com brevidade os seus significados.
O Prognostico
Neste contexto, prognostico nao significa adivinhar ou acertar, como no caso do totoloto ou totobola. O
termo tecnico em gestao tem semelhangas com o prognostico medico, ou seja, o parecer do medico
acerca do seguimento e do resultado de uma doenga. Nesse sentido, pressupoe partir da situagao
actual e considerar todos os factores que possam vir a afecta-la, exigindo desse modo:
a) Anaiise critica da gestao passada, procurando reconhecer os factores que afectam a actividade dos
gestores, pela identificagao de:
• situagoes normals que deverao voltar a verificar-se;
• situagoes excepcionais que, presumivelmente nao voltarao a acontecer, ou com reduzida
probabilidade de ocorrencia;
b) Identificagao do comportamento dos diversos tipos de custo, por forma a melhorar o trabalho de
previsao e de controlo. Como exemplos, podemos citar:
• as despesas fixas ou semi-fixas de urn periodo para o outro, como e o caso das rendas, dos contratos
de prestagoes de services, etc. Entre estas, algumas poderao ser limitadas pela Direcgao-Geral, como,
per exempio, despesas de representagao, deslocafoes e estadas, publicidade, etc.. O seu montante
podera ser limitado em volume ou por relagao a outro elemento ornamental como o volume de negocios;
• as despesas variaveis que podem ser estimadas com base no volume de actividade previsto do centro
de responsabilidade, como, por exempio, as comissoes em fungao das vendas, as materias
consumldas na produ�ao, o numero de horas de mao-de-obra directa, o numero de produtos por
hora/maquina e que, como tal, poderao ser programadas de acordo com determinados coeficientes
tecnicos;
• as despesas que podem ser baseadas em quocientes para os quais se conhecem ou se estimam as
rela�oes com outras variaveis, como, por exempio, os encargos sociais em percentagem dos salarios,
0 consumo de gasolina por vendedor com base na estimativa da quilometragem por vendedor, etc.;
• por ultimo, existem elementos com maior grau de incerteza (v.g. deteriora?ao de produtos), cuja
estimativa se pode basear no historico da empresa, na experiencia do gestor do centro de
responsabilidade e na intuigao dos efeitos da medidas de gestao sobre esses itens.
Como facilmente se depreende em fungao do exposto, as rubricas ornamentals sao programadas de
maneira diferente, nao sendo possfvel definir uma formula aplicavel a todo e qualquer elemento.
A fixagao dos objectivos
Para que seja possfvel orientar o gestor para o acompanhamento dos objectivos, existe a necessidade
da sua fixanao, ou seja, de resultados quantificados por forma a que possa vir a ser avaliado pelo grau
da sua realizagao.
A fixagao de objectivos e um elemento estimulante porque:
a) permite que os gestores conhe�am exactamente os resultados que vao ter de realizar;
b) permite uma avaliagao justa e equitativa dos gestores, na medida em que sao (ou devem ser)
conhecidas as condi�oes subjacentes a sua fixa�ao e realizagao;
c) permite o estabelecimento de um piano de incentivos e de premios em fun�ao do grau de
cumprimento dos objectivos de cada gestor;
d) permite ao gestor antecipar as suas decisoes tendo em atengao as realizagoes que vai
acompanhando (controlando) no seu dia-a-dia;
e) permite ao gestor ter uma visao mais globalizante da gestao, na medida em que os seus objectivos
devem ser convergentes com os da empresa. Iremos ver mais tarde que o controlo ornamental devera
ser orientado para o acompanhamento dos objectivos, pese embora alguns deles nao serem
quantificados em termos financeiros, o que revela algumas insuficiencias ou limitagoes da analise de
desvios como instrumento vocacionado para informagoes de natureza financeira.
Pelo contrario, quando os objectivos se traduzem em valores contabilfsticos (v.g. volume de neg6cios,
margem de contribuigao), o controlo orpamental permitira a identificanao dos desvios por causas ou
fenomenos perturbadores, contribuindo, em simultaneo, para a equidade da avaliagao e para a
motivagao dos gestores.
Definigao dos programas
Se nao houvesse prognosticos nem definigao de objectivos, o gestor tenderia a admitir que as coisas
poderiam continuar como ate ao presente. Seria, na pratica, reconduzir o programa do periodo anterior,
expondo a empresa aos expedientes de ultima hora: uma reuniao de emergencia para solicitar um
financiamento bancario; uma compra extemporanea de um equipamento que parece imprescindfvel,
sem atender convenientemente as suas caracteristicas, condinoes, etc.
A existencia de um programa de acgao nao evita totalmente essas situanoes, mas minimiza-as. A
empresa e os seus centros de responsabilidade nao se expoem, assim, ao sabor das circunstancias,
sendo, pelo contrario, orientados por pianos operacionais seriamente estabelecidos.
A defininao de um programa pressupoe:
a) Identifica�ao dos meios e recursos necessarios, nomeadamente humanos, materiais, tecnicos e
organizativos;
b) Quantifica�ao desses meios por forma a prever-se a necessidade de recursos financeiros para Ihes
fazer face;
c) Uma utilizagao optima dos meios e recursos, obrigando o gestor a um permanente esforgo de
racionalizagao;
d) Uma atitude de antecipagao: evitar que os "acidentes" acontegam, em vez de procurarem os
"medicamentos" apos ter ocorrido.
A gestae ornamental deve enfatizar os programas de acgao e quantifica-los em termos financeiros.
Assim, constituira um instrumento para posterior acompanhamento da utilizagao dos meios e dos
recursos por cada responsavel. Para isso, os quadros da gestao orgamental de cada gestor
descentralizado deve dar enfase aos meios sobre os quais esses gestores tem poder de decisao e, em
particular, sobre a forma da sua utilizagao.
A tradu9ao financeira
Quer OS objectivos, quer os programas de acgao devem ser quantificados em termos financeiros. Regra
geral, os objectivos irao traduzir-se em termos de receitas {v.g. vendas, prestagoes de servigos, etc.),
embora muitos deles se traduzam em resultados {v.g. resultado liquido esperado) ou, ainda, em
quantificagoes nao-financeiras {v.g. quota de mercado, qualidade, cumprimento de prazos de entrega,
etc.). Nos casos em que nao seja possivel expressar os objectivos em termos financeiros, entao eles
constarao de outros elementos de gestao de natureza mais qualitativa.
Os programas deverao ser traduzidos em termos financeiros. De facto, os programas ao exigirem a
quantificagao dos meios e recursos, levam-nos a necessidade da sua quantificagao em termos
financeiros, por forma a verificar quais os seus impactos na situagao economica, financeira e de
tesouraria.
Muitos dos recursos traduzem-se em consumos a curto prazo, pelo que irao originar custos. Refere-se
a tftulo de exempio o consumo de agua, energia, combustiveis, seguros, deslocagoes, mao-de-obra,
juros, etc.
Outros recursos dizem respeito a aplicagoes mais duradoiras, isto e, a serem utilizados em periodos
mais longos. Refere-se tambem a tftulo de exempio a aquisigao de equipamentos, de material de
transporte, de edificios, de mobiliario, de ferramentas, de "stocks", etc. Trata-se da aquisigao de valores
activos, logo a serem expresses no balango.
Existem programas que preveem receitas para um determinado perfodo, nomeadamente programa de
vendas, de servigos prestados. Ir-se-ao traduzir financeiramente em proveitos.
Tambem, ao recorrer a credito para suportar os custos e as aquisigoes de activos, nao serao geradas
dfvidas a pagar: passives ou recursos a capitals dos socios - capitals proprios.
Por ultimo, tendo em conta as previsoes de entradas e safdas de dinheiro (ou equivalente), ha que
construir um quadro que nos evidencie se a situagao esta ou nao equilibrada - Tesouraria.
A tradugao financeira dos objectivos, dos programas e pianos de acgao e uma tarefa fundamental, daf
a orgamentagao. E atraves da analise dos valores finals dos quadros financeiros que se verifica de
viabilldade ou inviabilidade dos projectos orgamentais apresentados pelos gestores. Caso se verifiquem
desequilibrios ou desvios relativamente as expectativas, ha que rever os projectos, nomeadamente
verificar se os objectivos sao demasiado ambiciosos ou se os programas preveem uma adequada
utilizagao de meios de recursos.
Nao ha uma unica forma de fazer as coisas, o que e precise e que, entre as varias alternativas, se
procure aquela que censiga realizar o pretendide, com menos esforge e dispendio de recursos.