PREçOS DE TRANSFERENCIA INTERNA
A estrutura organizacional baseada em centros de resultados e de investimento obriga a definir formas
de valorizapao das opera?6es entre os centros de responsabilidade, nao apenas para avaliar de forma
mais justa e equitativa o desempenho do gestor, mas tambem para o motivar a tomar decisoes que
nao comprometam a estrategia de empresa.
Conceito e Interesse
0 prego de transferencia interna e um valor que procura quantificar, duma forma justa e equitativa, os
fluxos resultantes das operagoes realizadas entre centros de responsabilidade.
0 pre?o de transferencia interna, embora corresponda ao valor atribuido a cada unidade de produto ou
serviqjo fornecido por um centro de resultados ou de investimento aos outros centros de
responsabilidade, deve assentar nalguns pressupostos:
1.° Existir um produto ou servifo muito bem identificado;
2.° Existir mercado interno para esse produto (bem ou servifo), isto e, nao e "imposto" mas sim
solicitado por um cliente interno;
3.° Existe liberdade de escoiha por parte do cliente e do fornecedor. Ambas as partes estao de acordo
em transacciona-lo pela mesma quantia, pelo que deve ser negociado e acordado entre as partes;
4.° 0 comportamento e desempenho dos gestores deve ser influenciado pelo nivel de prepos
estabelecido.
Objectives dos pregos de transferencia interna
Ao implementar-se um sistema de pregos internos, deve considerar-se como principals objectives os
seguintes:
1. Motivar os gestores a tomarem decisoes convergentes com o interesse global da empresa ou do
grupo;
2. Proporcionar uma informa�ao correcta, por forma a que a avalia?ao do desempenho dos gestores
se processe com equidade.
Para tal, os preQOS de transferencia interna devem ser determinados com simplicidade, permitindo que
0 gestor, ao decidir no seu interesse, decida simultaneamente no interesse da empresa, pelo que deve
ser portador duma forte componente estrategica, assegurando-se tambem a sua equidade, isto e,
permitindo uma medida justa do desempenho de cada gestor.
Metodos de Fixagao
No processo de fixagao do pre?o de transferencia interna devem observar-se duas fases
metodologicas;
1fase: Identificar os fluxos de produtos e servigos entre os centros de responsabilidade e verificar se
existe algum interesse em quantifica-los do ponto de vista financeiro.
2.® fase: Determinar o prego a estabelecer para os fluxos seleccionados na1fase.
A primeira fase podera ser realizada coiocando sob o organograma de gestao os fluxos existentes entre
OS varios centros de responsabilidade e, face aos principios ja enunciados, seleccionar aqueles que
haja interesse em valorizar; Relativamente a segunda fase, deverao escolher-se criterios de
determinagao de pre?os, os quais podem ser agrupados em dois grandes conjuntos:
A - Pregos baseados no custo;
B - Pregos baseados no mercado.
A - PREQOS BASEADOS EM GUSTOS
Uma das formas mais frequentes de fixar pre?os internos e em fungao dos custos reals, efectivamente
suportados para produzir o produto ou o servigo.
A titulo de exempio, admitamos dois centros de resultados A e B, em que B e utilizador dos servigos
prestados por A, cuja actividade se expressa em termos de Hh (horas/homem), sendo os objectives de
resultados traduzidos pelos orgamentos seguintes (em contos):
Or�atnento do
Centro B
Custos;
- Pessoal 30 000
- F. Serv. Extemos 7 000
- Materials 60 000
- Amortizajoes 12 500
- 4 OOOH/h do Centro A 6 000
- Outros custos 5 000
SOMA 120 000
Proveitos;
-Vendas externas 140 000
Resultado 20 000
Estes orgamentos indicam-nos que o centro de resultados A e um prestador de servigos internos com
0 objectivo de realizagao dum resultado nulo. Por sua vez, o centro B tem como objectivo gerar uma
margem de 20 000 contos.
Quando analisamos as realizagoes de cada centro, valorizando as transferencias de A para B a custos
reals, verificamos que:
Reaiiza�oes do Centro A
Gustos;
- Pessoai 11000
- F. Serv. Externos 2 500
- Amortiza�oes 1 500
- Outros cuslos 1 000
SOMA 16 000
Proveitos:
-Servifos intemos realizados:
8 000 H/h a 2 cts(C.r) 16 000
Resultado 0
Realizagfies do Centro B
Gustos;
- Pessoai 30 000
- F. Serv. Extemos 7 000
- Materials 60 000
- Amottzafoes 12 000
- 4 000 H/h do centro A 8 000
- Outros custos 5 000
SOMA 122 000
Proveitos:
- Vendas extemas 140 000
Resultado 18 000
Perante os valores apresentados, verificamos que estabelecer pre�os com base no custo real:
1. Nao avalia correctamente o prestador de servigos. O seu objective de resultado nulo sera sempre
cumprido, desde que exista urn utilizador que Ihe pagara as suas eficiencias ou ineficiencias;
2. Nao e justo para o utilizador, na medida em que cumpriu em tudo, mas o seu desempenho veio
prejudicado pelo facto de "pagar" a ineficiencia do prestador de servigos.
3. As regras do jogo nao estao predefinidas. O utilizador do service so conhece o valor que Ihe sera
atribuido apos o prestador ter "encerrado as suas contas" e caiculado o seu custo real.
4. Nao motiva o prestador de sen/igos a introduzir melhorias no exerclcio das suas actividades, dado
que 0 seu objectivo resultado sera sempre cumprido, porque alguem pagara por isso, menos ele.
5. Desmotiva o utilizador na medida em que, nao conhecendo antecipadamente o preq:o que Ihe vai ser
atribuido, procede a uma "requisigao interna em branco", mas sabendo de antemao que ira pagar o
bom ou mau funcionamento do seu fornecedor interno.
Estes motives sao suficientes para se defender de que um prego de transferencia interno baseado no
custo real historico deva ser eliminado dos sistemas de gestae. De facto, nem avalia justamente os
gestores, nem atribul um "justo valor" aos services ou produtos gerados e utilizados internamente.
Para se ultrapassarem os inconvenientes apresentados pelo sistema do custo real, tem-se vindo a
optar por pre?os baseados em custos predeterminados, normalmente obtidos do processo ornamental
da empresa. Contudo, podem ser adoptados outros tipos de custos predeterminados.
A titulo de exempio, admitamos o caso referido anteriormente. Utilizando o custo standard como metodo
de fixagao do prego interno, as demonstragoes de resultados reals dos centros A e B seriam as
seguintes:
Reaiiza�des do Centre B
Custos:
- Pessoal 30 000
- F. Serv. Extemos 7 000
- Materials 60 000
- Amortiza96es 12 000
- 4 000 H/h do centro A 6 000
- Oufros custos 5 000
SOMA 120 000
Proveitos:
- Vendas externas 140 000
Resultado 20 000
Tais valores demonstram que:
1. O prestador de servigos e directamente afectado pelo seu bom ou mau desempenho. A sub-
actividade ou sobre-actividade vem traduzidas, com objectividade, nos seus resultados e no dos seus
utilizadores.
2. O utilizador nao e afectado pelo nivel de actividade nem pelo bom ou mau desempenho do prestador
de serviijos de bens. Paga um prefo predefinido, independentemente da actividade do seu fornecedor.
3. As regras do jogo estao predefinidas. Em qualquer momento e conhecido, antecipadamente, o pre?o
a serfacturado internamente.
4. 0 prestador e motivado a aumentar a sua actividade e a introduzir melhorias no seu centro, na
medida em que estas se irao reflectir directamente no seu resultado.
5. 0 utilizador sera motivado a utilizar os produtos ou services internes, nao apenas por conhecer
antecipadamente o prepo, mas tambem porque nao sera afectado pelas ineficiencias do seu prestador.
Embora com nitidas vantagens sobre o custo real, o metodo do "custo standard" apresenta tambem
alguns inconvenientes e limita�oes, pelo facto de assentar em elementos previsionais, em que muitas
variaveis saem do controlo da empresa ou sao dificilmente previsfveis, Dai a sua base continue a ter
elementos historicos, os quais podem representar a perpetua�ao de actividades sem valor
acrescentado nas organiza?6es. Uma das fraquezas resulta tambem do facto de se tratar dum "prego
de custo" e nao de um valor que esteja "testado" em termos de mercado, nao introduzindo uma logica
de competitividade e de melhoria contfnua para dentro da empresa.
B- PREQOS BASEADOS NO MERCADO
Quando houver uma referenda de mercado, a melhor base para fixar pre?os de transferencia interna
e, sem duvida, o pre90 de mercado. Falar-se em referenda de mercado quer significar que o produto
(bem ou service) e objecto de comercializagao, sendo o seu preqio conhecido sem grande esfor90. Se
para se conhecer o pregjo de determinado produto houver necessidade de efectuar um conjunto de
consultas, v.g. pedir orgamentos a fornecedores externos, entao diremos que o prefo de mercado nao
esta disponivel, logo, e como se nao existisse.
Utilizando um pre�o interno baseado no mercado, e possivel comparar a rendibilidade do centro de
responsabilidade com a de entidades externas.
Tambem, a margem de contribui9ao do centro e mais significativa do que a determinada com pre90s
baseados em custos, mesmo sendo "standard", porquanto representa uma contribui9ao economica
para os resultados globais da empresa. Simultaneamente, os responsaveis dos centros estao sujeitos
a pressoes equivalentes as que teriam como gestores de empresas independentes.
A titulo de exempio, considere-se o centra X pradutor de um bem cujo prego de mercado e de 24
000$00 por unidade. Este centra pode vende-lo externa ou internamente ao centro Y. Este ultimo tern
tambem a opgao de o comprar externa ou internamente ao centro X, sendo ambos centros de
investimento.
As condigoes de pagamento vigentes no mercado e de 45 dias e o centro X suporta despesas
comerciais de 1 000,00 € por unidade mais uma comissao a agentes de 3%, no caso de o vender
externamente.
Caso viesse a serfixado internamente um pre?o de 24 000,00 € por unidade, nao seria a melhor op?ao,
porque este valor apresenta-se desmotivador e injusto para o centro Y na medida em que consegue o
mesmo valor no mercado com a vantagem de obter 90 dias de credito do fornecedor, pelo que este
centro veria o seu desempenho prejudicado ao optar pelo aquisigao do produto ao centro X. O prego
de mercado devera ser ajustado ao interesse de ambas as partes e as diferengas entre as condigoes
em que as operagoes se realizam interna e externamente.
Tomando como base os interesses de ambas as partes:
Perspectiva do vendedor: Ao vender o produto ao cliente interno tem tres "poupangas":
• Custo financeiro do credito a conceder ao cliente;
• Gustos comerciais de estrutura;
• Gustos com comissoes a agentes.
Considere-se um custo financeiro (t%) com taxa anual de 18%. 0 fornecedor (centro X) devera
apresentar a seguinte proposta:
PREQO DE VENDA (Mercado) 24 000,00€
Credito a cliente: (24 000/12) *3 = 6 000,00€
Donde "poupanga financeira" (t%=18%) 1 080,00€
Custo comercial "poupado" 1 000,00€
Comissoes "poupadas" 720,00€
PREQO DE INDIFERENQA 21 200,00€
Significa que, para o centro X, e indiferente vender no mercado ao prego de 24 000,00€ ou internamente
ao centro Y ao prego de 21 200,00 € por unidade.
Sera motivado a incrementar as "vendas internas" se conseguir um prego superior aos 21 200,00 € por
unidade.
Perspectiva do comprador: Ao comprar o produto internamente tem um prejuizo:
• Beneflcio financeiro do credito a obter do fornecedor.
O Cliente (centro Y) apresentaria a seguinte proposta:
Prego de Mercado 24 000,00€
Ganho Financeiro "perdido" 1 080,00€
Prego de Indiferenga 22 920,00€
Significa que, para o centro Y (comprador), e indiferente comprar no mercado ao prego de 22 920,00€
ou internamente ao centro A, ao prego de 22 920,00€ por unidade. Sera motivado a comprar
internamente se for praticado um prego inferior aos 22 920,00€ por unidade.
Conjugando os interesses de amtjos os centros de responsabilidade, verificamos a existencia de uma
margem de negociagao com vantagens mutuas. Um prego de transferencia fixado no intervalo
compreendido entre os 21 200,00€ e os 22 920,00€ apresenta-se vantajoso para ambas as partes, pelo
que nao apenas contribuira para a melhoraria dos seus desempenhos como tambem orientara as suas
decisoes no interesse da empresa proporcionando um bom aproveitamento dos meios e recusos
internos.
Refira-se, por ultimo que nem sempre a fixa�ao de pre?os intemos baseados em valores de mercado
SB apresenta tao simples e linear. Outros interesses poderao estar na base dos seus montantes nao
sendo objectivo deste manual explorar esta area de conhecimentos.