CARACTERISTICAS DO CONTROLO ORQAMENTAL
A compara9ao entre as realizagoes e os orfamentos, evidenciando os desvios, nao constitui um fim
em si, mas um meio para avaliar desempenhos e apoiar a tomada de decisao de medidas correctivas.
Para responder a estas exigencias, o controlo ornamental deve, por um lado, ser rapido e equitativo a,
por outro, apresentar um conjunto de caracteristicas das quais destacamos: a decomposigao por
causas, a reprevisao anual, a explicagao dos desvios e as acgoes correctivas.
A rapidez do controlo deve ser preferida a exactidao dos valores obtidos. 0 conhecimento permanente
dos atrasos ou avan�os relativamente ao programa expresso em horas-homem ou horas-maquina ou
numero de produtos, etc., pode ser muito mais relevante do que a sua expressao financeira atraves de
um custo. Este podera ser conhecido periodicamente, levando ao diagnostico das suas causas e dos
efeitos no volume de produ�ao.
A equidade no controlo or?amental exige que cada gestor seja responsavel pelos resultados obtidos
somente na medida em que os possa influenciar directamente. O gestor de um produto deve ser
responsabilizado pelo desvio no volume de vendas desse produto, mas devera ser excluido o efeito
provocado pelo factor pre�o, se ele nao tiver poder de decisao sobre a negociagao ou fixagao dos
prefos de venda. Da mesma forma, um responsavel de produgao nao pode responder pelo desvio
global no consumo de materias, se tal foi provocado por um aumento de produgao em consequencia
duma encomenda adicional de um cliente, ou por um agravamento nos pre�os de compra, cuja
negocia�ao e da responsabilidade do departamento de aprovisionamentos.
Um bom sistema de controlo ornamental deve isolar o montante dos desvios por cada uma das suas
causas, incluir uma reprevisao anual e criar condinoes para explicar as razoes dos desvios.
Apuramento dos desvios pelas suas causas
E necessario identificar quais as causas ou factores que estao na origem dos desvios e qual a sua
relevancia, nao apenas como elemento explicativo, mas sobretudo de orientagao para a acgao e
responsabilizagao dos gestores. As principals causas de desvios sao o volume (quantidade do item
orgamentado), o m/x(composi9ao interna do elemento ornamental), a eficiencia ou produtividade (forma
como OS elementos podem ser utilizados), o cambio (relagao entre o valor da moeda no caso de
operagoes valorizadas a mais d uma moeda) e o prego (valor unitario de cada elemento ornamental).
Num dos pontos seguintes desenvolveremos este aspecto. No entanto, a tftulo meramente
exemplificativo, um desvio no montante das vendas pode resultar quer de factores externos (mercado,
concorrencia) - desvio exogeno, quer de factores internes (actuagao da for?a de vendas) - desvio
endogenoi . A responsabilidade do gestor sera diferente em cada um dos casos. Por sua vez, um
desvio nos custos (por exempio; consumo de materias-primas) de um centro de produgao provocado
por uma variagao no volume das vendas devera ser atribuido nao ao gestor desse centro, mas ao
responsavel comercial, porque tera provocado necessidades suplementares de consumo ou de
utilizagao da capacidade produtiva.
A reprevisao anual
A reprevisao anual resulta da necessidade do gestor em conhecer o significado e impacte das variances
no resultado final. Muitas vezes, existem desvios ficticios que tem a ver com erros e omissoes ou com
atrasos e avan?os relativamente aos factos previstos. O desvio favoravel nos custos com o pessoal
verificado no mes de Fevereiro pode dever-se ao facto de se ter verificado um atraso na revisao salarial,
pelo que os aumentos serao processados apenas a partir do mes seguinte, mas com efeitos
rectroactivos.
Os desvios ficticios tendem a corrigir-se noutros perfodos, pelo que serao compensados com desvios
de sinal contrario.
Tambem o gestor necessita de saber se um pequeno desvio no seu desempenho se pode vir a
transformar num grande desvio no fim do perlodo de avaliagao. Um desvio que se apresente, de
momento, afastado do seu padrao so sera relevante se se previr que se mantenha ate ao fim do perlodo
orgamental. Um pequeno desvio no volume de produgao provocado pelo cancelamento "sine-die" do
projecto de investimentos, sera certamente mais preocupante do que um grande desvio de volume
provocado pelo retardamento de um mes do referido projecto de investimentos.
O gestor deve ser capaz de Identificar o impacte dos desvios no seu programa anual para planear
alternativas ou refazer os seus objectivos.
Explicagao dos desvios para apoio a decisao
Muitos gestores nao gostam de admitir que os desvios tenham resuitado de erros por si cometidos,
pelo que sera de esperar algum subjectivismo nessas explica96es e considera -las com algumas
reservas. A integridade do processo ornamental depende muito da imparcialidade da analise. Por isso,
em algumas empresas, para evitar a sua ambiguidade ou tendencia, atribui-se a fungao controlo de
gestao ou ao superior hierarquico do gestor em causa a responsabilidade sobre a exactidao dessas
analises.
O importante das analises e a de conduzirem a acfoes correctivas, por forma a ultrapassar os desvios
desfavoraveis que podem existir, quer porque se alteraram ou deixaram de existir os pressupostos em
que assentou a previsao, levando ao ajustamento das previsoes (or?amentos ajustados), quer porque
a actua?ao dos gestores nao tera sido a mais adequada, pelo que devera ser reequacionada.
Nao e suficiente, simplesmente, enunciar e p6r em pr�tica as acfoes correctivas.
E tambem necessario prever o tempo em que se espera que estas ac?6es surtam os efeitos desejados.
Doutra forma, a responsabilidade do decisor ficaria indefinida porquanto haveria sempre a justificagao
de "no mes seguinte". O prognostico do tempo de impacte leva os gestores a uma reflexao mais
profunda sobre as medidas correctivas e nao apenas tentarem "experiencias de laboratorio" cujos
efeitos possam vir a ser diluidos no tempo.
Em sintese, verificamos que as caraceristicas do controlo ornamental devem estar estritamente
relacionadas com as condinoes e a finalidade com que ele se realiza. Para isso, deve-Ihe estar sempre
subjacente o seguinte:
1.° Identidade entre previsao e controlo. Tudo o que foi objecto de uma previsao deve ser objecto de
controlo. Comparar as realiza?6es com as previsoes significa responder a questoes, tais como:
• Os projectos estavam bem definidos e planeados?
• Os objectivos eram possiveis, quer em valor, quer no tempo?
• Os pianos de ac?ao identificavam correctamente os meios e os recursos e tinham ideias validas ?
• A actividade do gestor foi orientada no sentido dos seus objectivos e dos seus pianos de ac9ao ?
2° Responsabilidade pessoal. Todos os elementos mencionados no ponto 1." devem estar
relacionados com determinado gestor. Ha, assim, a necessidade de averiguar:
• Quem errou nos prognosticos?
• Quem nao cumpriu com os objectivos?
• Quem concebeu incorrectamente os pianos de acgao?
Para isso e necessario que a analise de desvios identifique essas responsabilidades.
3." Acgao. A detecgao de desvios requer medidas correctivas, ou seja, para cada mal deve haver um
remedio. Assim, o controlo orgamental devera procurar os "remedies" para as "doengas"
diagnosticadas, o que envolve o perfeito conhecimento do "paciente", bem como do tempo necessario
para que a "cura" se verifique. Constitui, entao, uma forma de manter o "paciente com saude", ou seja,
manter a empresa orientada no sentido dos seus objectivos e, por inerencia, da sua estrategia.