RELATORIOS DO CONTROLO ORQAMENTAL
No exercicio da sua actividade, os gestores utilizam fundamentalmente dois grupos de relatorios:
1. Relatorios de informagao, que tem por objectivo dar a conhecer ao gestor aquilo que esta a acontecer
no seu centre de responsabilidade;
2. Relatorios de avaliagao de desempenhos, que procuram demonstrar a forma como o responsavel
esta a gerir o seu centre. Estes comparam resultados reais com resultados ergamentais, evidenciando
OS desvios e a explicagao das suas causas e medidas correctivas.
E sobre estes ultimos que apresentamos algum desenvolvimento nos subpontos seguintes.
Conteudo do relatorio de controlo
Estando este relatorio orientado para a comparagao do desempenho num dado momento, dum centre
de responsabilidade, confrontando o real com o que tinha side estimado para esse momento, devera
contemplar, pelo menos, as seguintes caracteristicas:
a) Personalizagao - no sentido de estar directamente relacionado com determinado gestor,
evidenciando a sua responsabilidade pessoal.
b) Comparagao - porquanto devem evidenciar a relagao entre aquilo que realmente aconteceu com o
que deveria ter acontecido. Uma avaliagao do desempenho pressupoe a sua comparagao com uma
norma ou com um padrao.
c) Acgao - o que obriga a identificar as razoes dos desvios encontrados, bem como as acgoes
correctivas propostas ou ja levadas a pratica.
A personaliza�ao originara a implantafao de urn sistema de informagao contabilistico baseado em
centros de responsabilidade, evidenciando custos controlaveis e nao controlaveis pelo gestor e, dentro
destes, com o detaihe necessario para permitir uma analise adequada.
Os relatorios de controlo or9amental devem dar enfase aos elementos que afectem o desempenho de
cada gestor. Nao sejustificam relatorios iguais em conteudo paratodos os gestores mas, pelo contrario,
"feitos por medida", que os ajudem no cumprimento das suas responsabilidades.
No que respeita a compara�ao, na escoiha duma norma ou padrao, nao se tem utilizado a mesma
fonte. Na maioria dos casos, a norma e constituida por valores predeterminados oriundos dos pianos
e or9amentos. Quando preparados com cuidado, constituem a melhor base de comparagao. A sua
validade depende fundamentalmente de como o processo de planeamento e de or�amenta�ao sao
encarados na empresa e sobre os quais ja tecemos considera?6es nas unidades tematicas anteriores.
Noutros casos, utilizam-se padrSes do sector, de outro centro de responsabilidade, de um concorrente
ou, simplesmente, valores historicos ajustados.
Em alguns casos verifica-se a coexistencia de mais de uma das referidas bases, o que e saudavel
desde que uma delas constitua os valores or�amentados.
No que respeita as acgoes correctivas, nao e suficiente enunciar as medidas ja tomadas ou que se
proponham tomar. E necessario definir o seu tempo de impacte, ou seja, quando se espera que elas
venham a produzir o efeito desejado. Para alem da eficiencia, parece-nos importante conhecer a sua
eficacia.
Frequencia e estrutura dos relatorios
De modo geral, o periodo de elabora�ao dos relatorios esta condicionado ao periodo de referenda do
orpamento. Assim, e frequents elaborar relatorios mensais quando o periodo de or?amenta?ao e
mensal, ou trimestral quando este ultimo se referiu ao trimestre.
Contudo, admite-se que a frequencia de elabora�ao dos relatorios de controlo dependa,
fundamentalmente, de dois factores com sinais antagonicos:
a) Oportunidade da informa�ao para o gestor;
b) Custo da informagao.
Relativamente a oportunidade, quanto mais rapida for a informagao para o gestor, mais rapida podera
ser a sua acgao face a esse conhecimento. Por este motivo, os relatorios nao devem ser
estandardizados no tempo, mas sim hierarquizados de acordo com o tipo de decisao que e exigida ao
gestor.
Nesse sentido, poderao ser requeridos relatorios diarios, semanals, qulnzenais, mensais, etc., se tals
relatorios condicionarem respectivamente a decisao de cada dia, semana, quinzena ou mes.
Os relatorios de avaliagao do desempenho dos gestores nao exigem, regra geral, periodicidade inferior
ao do periodo ornamental (mes ou trimestre), por forma a permitir o seu acompanhamento. No entanto,
o gestor deve ser avaliado pelo menos em tres momentos:
1. No fim do periodo em que se estabeleceu o orgamento, geralmente no fim de cada ano;
2. Quando o gestor deixar o seu departamento ou divisao;
3. Durante o intervalo de tempo em que exerceu determinadaresponsabilidade. A titulo de exempio, se
um administrador assumiu a direcgao, ainda que temporariamente, de um certo centro de
responsabilidade, devera efectuar-se uma avaliagao do seu desempenho durante esse periodo e como
gestor desse centro.
No que diz respeito ao custo da informagao, quanto mais frequentes forem os relatorios, maior sera o
custo do seu processamento. Paralelamente, pode perder-se relevancia, nao apenas por os dados se
reportarem a periodos muito curtos, como tambem os resultados desses periodos serem fortemente
afetados por uma irregular distribuigao dos factos no tempo.
0 controlo do relatorio depende fundamentalmente da forma como o orgamento foi preparado. Isto
porque toda a rubrica que e orgamentada deve ser objecto de controlo. Quanto a sua apresentagao,
depende nao so da natureza da rubrica orgamental, como tambem do gestor destinatario do relatorio.
Preconiza-se uma estrutura em arvore dos quadros de informagao, reduzindo o grau de detaihe a
medida que se sobe na cadeia hierarquica.
Tambem a estrutura dos relatorios de controlo devera observar uma integra�ao entre os valores
expresses nos documentos de sfntese e respetivos detalhes.
Para o responsavel da fabrica, o relatorio de controlo podera evidenciar, na totalidade, o desvio com
absentismo do pessoal. A natureza desse absentismo (faltas justificadas ou injustificadas, baixa por
doenga ou por acidente, etc.) devera ser suportada por documento complementar.